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題名:中國式領導行為模式應用在我國高科技產業之研究
作者:陳怡君
作者(外文):Yi-Chun Chen
校院名稱:國立彰化師範大學
系所名稱:工業教育與技術學系
指導教授:康自立
學位類別:博士
出版日期:2006
主題關鍵詞:中國式領導領導效能情境高科技產業Chinese leadershipleadership effectivenesscircumstanceshigh technology firms and business (high-tech business)
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本研究目的在探討中國式領導模式在我國高科技產業之應用情況,並瞭解員工實際所感受其主管之領導行為現況與期望之差異,以及領導行為與效能之相關,進而找出有效的領導行為;研究依據康自立(1997)所建構「中國式領導模式」,將領導行為分為:「作之親」、「作之師」、「作之君」三向度;接著配合Fiedler所主張的情境干擾變項-「領導者與員工的關係」、「工作結構」與「職權」,分析不同情境下,高科技產業主管之領導行為和效能間的關係。研究以新竹科學工業園區的員工為對象,共抽取46間公司,每家50份共2300份樣本,總共獲得有效樣本1039份。根據研究發現,本研究歸納出以下結論:(1)高科技產業員工對主管領導行為期望和實際感受的最大落差是在「作之親」此架構上,(2)高科技產的主管愈能依序表現出「作之親」、「作之師」與「作之君」之領導行為,則其領導效能愈高,(3)高科技員工的「領導行為感受」最能預測主管的領導效能,其佔絕大部份的預測力與解釋力,(4)在高情境控制度下,為提高整體領導效能,主管要依序在「作之親」、「作之君」與「作之師」三個向度之領導行為表現加強;在中等情境控制度下,為提高整體領導效能,要依序在「作之親」、「作之師」與「作之君」三個向度之領導行為表現加強,但在低情境控制度下,當主管依序在「作之師」、「作之親」此兩個向度上之表現加強,高科技產業員工只對主管領導效能知覺中的「員工需求滿足度」此一層面愈高,(5)不同之情境變項干擾下,員工對領導者領導行為感受與領導效能知覺之關係,以「領導者與員工間之關係」所造成的干擾最大,(6)高科技產業主管領導行為表現低度作之君、作之師與高度作之親時,高科技產業員工對主管領導效能知覺最佳;高作之君、低作之師與低作之親的領導型態下,與情境變項間的三個層面皆達顯著相關(p<.01),此時職位權力展現最佳狀態
The research is multi-purposed. First of all, it was to examine how efficiently the “Chinese Leadership Model” works in the high- tech business in Taiwan. Second, this research targets at understanding how differently it is between the managerial behaviors in reality and how the behaviors are ideally expected by the employees. And third, the research aims to analyze the relationship between leadership behaviors and leadership effectives, under different circumstances. On the basis of the above-mentioned analysis and information, this research, ultimately, expects to detect the most effective leadership behavior model. The theories that are applied onto this research are Kang, Tze-Li’s and Fiedler’s. The “Chinese Behaviors Module”, which built its concept on three important roles in terms of leadership – “The role of parent”, “The role of mentor”, and “the role of monarchy” is established by Kang, Tze-Li (1997), whereas the other theory, which mentions three situational variables – “leader-member relationship”, “task structure”, and “position power”, is offered by Fiedler (1967).
The samples of questionnaire survey, which includes 2300 employees from 46 firms, were based on randomly stratified samplings, with 1039 available questionnaires to be used in this research. After the analysis on the statistics, the important conclusions have been drawn as follows: (a) The largest gap between how the leadership behaviors are expected and are truly felt and perceived falls on the variable of “the role of parent”, (b) The more frequently it is for the leadership behaviors model to be worked out according to the above-mentioned sequence, the higher the leadership efficiency it is,
(c) Employee’s perception of leadership behavior was the most crucial variable to predicting the leadership effectiveness, (d) Under a highly controlled circumstance, leaders have to strengthen their leadership behavior model in the sequence of “The role of parent”, “The role of monarchy”, and “The role of mentor”. However, under a moderately controlled one, the sequence should be adjusted in a new sequence of “the role of the mentor”, “the role of mentor”, and “the role of monarchy” for further strengthening to reach a higher leadership effectiveness. On the other hand, under a lowly controlled one, when the leaders only strengthen on the two variables of “the role of mentor”, and “the role of parent” in its sequence, “the satisfaction of employee need” is highly promoted, (e) Under the interplay and influence of different circumstantial variables, the relationship between the leaders and the employees is greatly interfered and interrupted in terms of how the employees perceive the leadership behaviors and how the leaders recognize their own leading efficiency, (f) While leaders in high-tech business perform low-degree of “the role of monarchy”, “the role of mentor”, but high-degree of “the role of parent”, the employees’ perception reacts best to the leadership module. Nevertheless, when a high degree of “the role of monarchy”, but a low degree of “the role of mentor”, and “the role of the parent” comprise of the leadership performance, the three aspects among the circumstantial variables become distinct. It is at this moment that the leading position and its designated power are demonstrated the most.
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