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題名:一位國民小學校長推動學校組織發展歷程的微政治行為之研究
作者:鄭宏財
作者(外文):Jeng horng-Tsai
校院名稱:國立臺南大學
系所名稱:教育經營與管理研究所博士班
指導教授:黃宗顯
學位類別:博士
出版日期:2009
主題關鍵詞:組織發展權力微政治國小校長organization developmentpowermicropoliticselementary school principal
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本研究主要研究目的,探討國小學校長在推動學校組織發展歷程中的微政治行為,包括觀念轉化、資源運用與管理、賞罰應用、衝突協商、合作促進、權力運用類型六個層面的行為及其隱含的領導意涵。本研究採質性個案研究,以一所國民小學為研究對象,採用半結構式訪談、參與觀察及文件資料分析等方式蒐集資料,作為本研究資料分析之依據。
本研究的研究結論如下:
一、個案校長遭遇到與學校同仁觀念不同時,以象徵權威儀式策略、命令權威策略、
規範-再教育策略、權力-強制策略來轉化其變革的想法。學校同仁則以直接反抗、漠視忽視,敷衍了事、默默承受、陽奉陰違,虛應故事等策略加以回應。
二、個案校長以人事任用權、資源分配權來分配資源。行政人員被動式配合,教師則以
事不關己、教師集體力量等策略加以回應。
三、個案學校校長在推動學校組織發展歷程中,以關係權結合獎賞權,擴大獎賞功效。
學校同仁以同儕比較策略加以回應。
四、個案校長遭遇到衝突時,以時間延宕策略、主觀決斷,忽視不因應策略、差別待遇,
替換取代策略等負面消極策略和以柔克剛、生性愛美,講求完美與品質、強勢領導
等女性角色特質策略來化解。學校同仁則以教師集體力量策略、體恤設想策略加以
回應。
五、個案校長以團隊領導策略促進學校同仁互助合作促進。學校同仁則以被動參與策略
加以回應。
六、個案校長採用法職權、專家權、生態控制權(行政裁量權方面、規訓權力)等權力
運用類型。學校同仁則採用抵抗權的權力類型加以回應。
本研究對領導的意涵如下:
一、學校組織發展歷程是一具有政治性的發展過程,變革推動者要能建構多元架構的
領導角色。
二、校長是推動學校組織發展成功的關鍵人物,變革推動者應採兩者兼容的型態,尊重
學校同仁的差異性。
三、教師會凝聚教師集體力量,教師發聲和抗拒科層體制,因此,學校行政人員應給予
關懷與重視。
依據研究結論,提出對國小校長、教育行政機關及後續研究的建議:
壹、對國小校長的建議
一、重視微政治策略的管理與應用。
二、深化政治領導藝術,溝通折衝,化解組織發展引起的衝突與抗拒。
三、建構校長多元架構領導角色與學校組織發展的動態關係。
四、重視校長權力運用的平衡邏輯性。
五、權力技術具有滲透性,權力運用應重視倫理性與教育性。
貳、對教育行政機關的建議
一、在校長儲訓課程中,宜納入教育政治學/微政治行為課程,以有助於理念釐清
與策略運用。
二、提供校長進修成長機會,重視政治行為實務的知能與訓練。
三、賦予學校自主性,賦權增能,展現學校組織發展的主體性。
參、對後續研究的建議
一、研究對象方面:擴大質性研究的研究對象
二、研究方法方面
(一)進行多個案的比較研究。
(二)運用焦點團體訪談法來探討。
(三)以量化研究探討各種變項間的關係。
(四)以學校組織生命史的角度來探討。
This study aimed to understand the micropolitical behaviors of the school principal in the process of organizational development. The micropolitical behaviors were defined as idea transformation, resource allocation and management, reward-punishment mechanism, conflict negotiation, cooperation and power exercise. In terms of methodology, this study employed qualitative approach and selected an elementary school as case study. Semi-structured interview, participant observation and documentary analysis were adopted for data collection. The findings and conclusions of the case study were summarized as follows:
1. In confronting different views with colleagues, the principal transformed the ideas of reformation through the strategies of exercising symbolic authority, command authority, normative-reeducation and coercive power. But her colleagues reacted with resistance, ignoring, being perfunctory, accepting and opposing covertly, etc.
2. The principal allocated resources by exercising the power of personnel affairs and resource allocation. But the administrators in school just passively co-operated and other colleagues reacted with teachers’ collective power or passively reacted with the attitude of “it has nothing to do with me”.
3. The principal broadened the effect of rewards with the connection power and reward power. But her colleagues reacted with peer comparison.
4. In dealing with the conflicts, the principal coped with the negative strategies, such as postponing, determination, ignoring, discrimination treatment, and replacement, and with feminist strategies, such as the pursuit of beauty and quality, the hard reality of soft power, and strong leadership. But her colleagues reacted with teachers’ collective power and showing sympathy for her.
5. The principal improved the team spirit with the strategy of team leadership. But her colleagues reacted with passive participation.
6. The principal exercised the legitimate power, the expert power, and the ecology controlling power, the administrative discretion power and the discipline power in the process. But her colleagues reacted with power resistance.
Based on the findings, the implications for the school leadership are as follows:
1. The process of the organizational development of the case school is political. The change agent as a principal should play a role with multi-frame of leadership.
2. The principal is a key figure in the process of the organizational development. The change agent should be capable of accepting the diversity among colleagues.
3. The teachers’ association owns the collective strength of teachers and confronts with the bureaucracy, thus the administrators should give it appropriate support and respect.
According to the results, the suggestions are as follows:
1. The principal should understand micropolitics well, deepen the art of leadership, construct the role of the multi-frame of leadership and pay attention to the morality and education in power exercise.
2. The educational institutions should include the education and political science, the micropolitical behavior in the principals’ training courses, provide them with political behavior lessons for in-service training, and empower the school in the process of organizational development.
3. The further studies may need to include more schools in the qualitative research; to use comparative case study instead of single case study; to explore data by focus group interview; to explore relationship among variables by quantitative methodology; and to use the perspective of the life history of the school into organizational development.
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