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題名:我國中小學校長協會組織發展、校長賦權增能與學校組織績效關係之研究
作者:張榮輝
作者(外文):Rong-Huei Chang
校院名稱:國立臺北教育大學
系所名稱:教育經營與管理學系
指導教授:鄭崇趁
學位類別:博士
出版日期:2015
主題關鍵詞:我國中小學校長協會組織發展校長賦權増能學校組織績效Secondary and Elementary School Principals Association of R.O.C. (SESPA)Organizational DevelopmentSchool Accountability
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本研究旨在探討我國中小學校長協會組織發展、校長賦權増能與學校組織績效之現況、差異、相關、預測與適配情形。以中華民國中小學校長協會會員為研究對象,研究場域涵蓋全台,分為北、中、南、東四區,針對研究目的與待答問題,以文獻分析、問卷調查及訪談方式進行研究。
研究過程,先參考相關文獻,建立研究的理論架構,再以自編之「我國中小學校長協會組織發展、校長賦權増能與學校組織績效關係之調查問卷」,依各區會員分布比例進行問卷預試後,形成正式問卷,立即對中華民國中小學校長協會全部會員進行問卷調查,回收問卷475份,回收率74.9%,有效問卷454份。以SPSS 20.0版與AMOS統計套裝軟體進行統計,運用平均數與標準差分析受試者對我國中小學校長協會組織發展、校長賦權増能與學校組織績效之看法。再以t考驗和單因子多變量變異數分析,薛費法事後比較,瞭解不同背景變項之會員對我國中小學校長協會組織發展、校長賦權増能與學校組織績效之各向度間的差異情形;再以皮爾遜積差相關,考驗我國中小學校長協會與校長賦權増能的相關情形;復以逐步多元迴歸進行我國中小學校長協會組織發展、校長賦權増能對學校組織績效之預測力分析;最後以結構方程模式驗證我國中小學校長協會組織發展、校長賦權増能與學校組織績效各變項間之適配度情形。
依問卷調查之統計結果與訪談所得資料,輔以文獻,進行分析討論;並且依據結論,提出建議,提供我國中小學校長協會、主管教育行政機關、校長及未來研究之參考。
綜合歸納結論為:
一、我國中小學校長協會會員對於我國中小學校長協會組織發展呈現高程度覺知。
二、不同入會時間在我國中小學校長協會組織發展得分表現上有顯著差異;分向度得分表現差異水準依次為「組織任務」、「運作模式」及「輔助機制」;「輔助機制」向度部分,於2013年入會之我國中小學校長協會會員比2010年入會者,更具有高程度覺知。
三、不同地區的校長在我國中小學校長協會組織發展得分呈現明顯差異;就「組織目標」而言,北區校長高於南區校長,東區校長高於中區校長;就「組織任務」而言,北區校長高於東區校長,南區校長高於中區校長;就「輔助機制」而言,北區校長高於南區校長。
四、我國中小學校長協會會員覺知校長賦權增能現況極佳。
五、校長賦權増能之「教導學習」,會因為年齡而導致看法與覺知上不同,年齡在51至60歲之我國中小學校長協會會員高於50歲以下者。
六、校長賦權增能的「展現能量」向度,會因為校長身分的不同而導致覺知上的不同,候用校長高於現任校長。
七、賦權増能之各向度在不同服務學校類型表現有高度差異;各向度表現以國民小學校長高於國民中學校長;就「教導學習」而言,高中職校長高於國中校長。
八、「賦予任務」、「彈性授權」及「展現能量」,會因為服務學校規模的不同而導致不同差異水準;學校規模越大,校長賦權增能的著力就越大。
九、校長賦權増能之「展現能量」,因為校長年資而有顯著性差異,擔任校長年資在11至15年者高於其他任何年資校長。
十、不同職務之我國中小學校長協會會員,在「賦予任務」、「教導學習」呈現顯著差異;擔任我國中小學校長協會秘書處幹部高於理監事及一般會員。
十一、我國中小學校長協會會員對於學校組織績效現況呈現高程度覺知;各向度得分依次為「專業深耕」、「效能效率」、「責任績效」及「行政領導」。
十二、不同服務學校類型的校長在學校組織績效層面得分呈現顯著差異;服務於國民小學者在「行政領導」、「專業深耕」、「責任績效」及「效能效率」上普遍呈現顯著差異。
十三、不同服務學校規模在學校組織績效之「行政領導」、「專業深耕」、「責任績效」及「效能效率」達到統計上的顯著水準; 49至70班學校規模者於「行政領導」及「效能效率」表現顯著差異。
十四、我國中小學校長協會組織發展與校長賦權增能呈現中度正相關;各向度間之相關係數已達顯著水準,以「組織任務」及「運作模式」對整體校長賦權增能的相關係數最高,其次為「輔助機制」及「組織目標」。
十五、我國中小學校長協會組織發展對學校組織績效具備中度預測力,校長賦權增能對學校組織績效具備高度預測力;若欲提升學校組織績效,在我國中小學校長協會組織發展之「運作模式」及「輔助機制」最為有效;若欲提升學校組織績效之「效能效率」,則宜著力於組織發展之「運作模式」。
十六、校長賦權增能對學校組織績效具備高度預測力;在校長賦權增能的過程中,若能適當的「賦予任務」、「彈性授權」、「教導學習」、「展現能量」,有助於提高學校組織績效。
十七、我國中小學校長協會組織發展可以透過校長賦權增能,達成學校組織績效。
十八、我國中小學校長協會可以善用組織發展的策略,促進校長對部屬賦權增能,進而影響學校組織績效。
十九、校長賦權增能是我國中小學校長協會組織發展影響學校組織績效的中介變項。
The purpose of this study is to explore the current situations, differences, correlations, projections, and the fits and distribution of the Secondary and Elementary School Principals Association’s Organizational Development, empowerment of principals, and organizational performance of school in R.O.C. The study subjects were the members of the Secondary and Elementary School Principals Association of R.O.C. (hereinafter referred to as SESPA), and the study area covers the whole Taiwan which was divided into four parts: north, middle, south, and east. This study adopts the document analysis, questionnaire survey, and interview as the study methods, focusing on the study purpose and research questions.
First of all, this study constructed the theory feature of research by referring to the related documents. Secondly, composed the formal questionnaire after employing the self-compiled first draft questionnaire of “the Relationship of the Secondary and Elementary School Principals Association’s Organizational Development, Empowerment of Principals, and Organizational Performance of School in R.O.C.” to do the preview. Thereafter, proceeded with the formal survey on the members of SESPA. In rate of 74.9%, 454 effective replies of 475 subjects were returned, and then analyzed them with the SPSS 20.0 version and AMOS (Analysis of Moment Structures), applying the means and standard deviations to find out the subjects’ points of view about SESPA’s organizational development, empowerment of principals, and organizational performance of schools in R.O.C. Thirdly, analyzed in the methods of t-test, multivariate analysis of variance, MANOVA, Scheffé Method to reveal the differences of different background member variables to all dimensions. Fourthly, applied the Pearson product-moment correlation coefficient (PPMCC) to test the correlations between SESPA and empowerment of principals. Fifthly, adopted the multiple stepwise regression analysis to analyze the forecasts of SESPA’s organizational development and empowerment of principals on the school organizational performance. Finally, used the structural equation modeling (SEM) to verify the fits and distribution among all variables of SESPA’s organizational development, empowerment of principals, and organizational performance of school. According to all the above research and analysis, the results of this research were shown as follows:
1.The members of SESPA are highly conscious of SESPA’s organizational development.
2.The earlier the members joined SESPA, the more conscious they showed on “organization duties”, “operation mode”, “and “assistant scheme” dimensions. In “assistant scheme” dimension, compared to the members joined SESPA in 2010, the members joining in 2013 are even much more perceivable.
3.Principals of different areas scored significantly different in the “organizational performance” dimension. As to the “organization goal” dimension, the principals of north scored higher than those of south; principals of east scored higher than those of middle. As to the “organization duties” dimension, principals of north scored higher than those of east; principals of south scored higher than those of middle. As to the “assistant scheme” dimension, principals of north scored higher than those of south.
4.Current members of SESPA have a great consciousness about the empowerment of principals.
5.The values and awareness about “instruction” of the empowerment of principals are subject to the change of age. Members of SESPA aged from 51 to 60 considered them more important than those under 50.
6.In the dimensions of “demonstration of strength” on the empowerment of principals, different statuses of principals led to different recognitions. Principals under pre-service training scored higher than those currently in-service.
7.The dimensions of “empowerment of principals” are highly divergent due to the diversities of schools. As a whole, elementary school principals scored higher than high school principals. As to the “instruction learning” dimension, senior high and vocational high principals scored higher than junior high school principals.
8.The consciousness about “duty assignment”, “authorization flexibility”, “demonstration of strength” are also subject to the change of the scales schools. The bigger the school is, the more powerful the empowerment of principals is.
9.In the dimension of “demonstration of strength”, the research results on the empowerment of principals reflected significant diversities because of the principals’ seniorities. The principals’ seniorities of 11-15 years scored the highest.
10.The principals who undertake different positions in SESPA scored significantly different in “duty assignment” and “instruction learning” dimensions. The members who work for the Secretariat scored higher than those for councils, supervisors, and general members.
11.The members of SESPA showed a great awareness in the school organizational performance. There are four dimensions of school organizational performance: “deep plowing of profession”, “efficacy and efficiency”, “responsibility and accountability”, and “administrative leadership”.
12.The principals serve at different types of schools showed significant differences in organizational performance. The elementary school principals generally showed significant differences in “administrative leadership”, “deep plowing of profession”, “responsibility and accountability”, and “efficacy and efficiency”.
13.Principals who serve at different scales of schools reached the significant level of school organizational performance in “administrative leadership”, “deep plowing of profession”, “responsibility and accountability”, and “efficacy and efficiency”. The school scales of 49 to 70 classes showed significant differences.
14.The organizational development and the empowerment of principals of SESPA showed moderately positive correlated. The relevant variations of every dimension had reached to a significant level. The relevant variations of the “organizational duties” and “operation modes” had reached the highest, and the “assistant scheme” and “organization goal” the second.
15.The organizational development of SESPA had a moderate forecast for the organizational performance of school, and the empowerment of principals had a high forecast for the organizational performance of school. Therefore, the most effective methods to improve the organizational performance of school are the “operation mode” and “assistant scheme” of the SESPA organizational development. And the best way to enhance the “efficacy and efficiency” of the school organizational performance would be to focus on the “operation mode” of organizational development.
16.The empowerment of principals has a high forecast on the accountability of school. If we can put appropriate efforts on “duty assignment”, “authorization flexibility”, “instruction learning”, “demonstration of strength” during the process of empowerment of principals, the school efficiency would be promoted.
17.The organizational development of SESPA can reach the school accountability by the empowerment of principals.
18.The SESPA can employ the strategies of organizational development to empower the staff, furthermore, to enhance the accountabilities of school.
19.The empowerment of principals is the mediator between the SESPA organizational development and the school accountability.
Based on the conclusions, the study provides suggestions to the Elementary, Secondary, Senior Middle School Principals Association of R.O.C., school administration authorities, principals, and references for further studies as well.
壹、中文部分
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